Bij verandering zijn mensen altijd de beslissende factor

De werkvloer verandert snel. We werken hybride en in wisselende teams, en koppelen los van routinejobs in vaste structuren. Wendbaarheid is een must bij aanwervingen, en consultants voor change management zijn high in demand. Maar wat houdt change management eigenlijk in, en hoe pak je een transitie succesvol aan? Trainer in change management Erik Steketee brengt raad. 

Als expert in change management leg je de focus op de mensen, eerder dan op de technische kant. Kan je toelichten waarom? 

Mensen zijn altijd de beslissende factor van succes. Neem bijvoorbeeld digitalisering. Het automatiseren en informatiseren van processen is daarvan maar een onderdeel. Uiteindelijk verander je de rol van de medewerkers, en verwacht je ander gedrag van hen na de invoer van digitale processen. Als zij er dus niet mee aan de slag kunnen of willen, sta je nergens. Daarom zie je vandaag bijvoorbeeld vaak Microsoft business partners die de adaptatie van nieuwe soft- en hardware in bedrijven faciliteren, en consultancybureaus die adoptieconsultants aanbieden. 

Alleen als de mensen mee schakelen bij veranderingen worden de beoogde bedrijfsdoelstellingen behaalt. Wij trainen bedrijven om hiermee aan de slag te gaan. 

Wat houdt jullie aanpak, de Prosci-methode, in?  

We trainen de mensen intern om vakbekwaam te worden in change management. We bieden research en tools, en leren het directiecomité hoe ze ‘sponsors of change’ kunnen zijn. Dat doen we ook met USG, hun team, hun consultants én klanten. 

Prosci is een driefasenplan. Eerst moet je voorbereiden, assessments doen en een veranderplan maken. Zo krijg je een concreet beeld van wat je met de verandering wil bereiken, en hoe je succes definieert. Dat doet men vaak niet correct. ‘Een proces digitaliseren’ is bijvoorbeeld geen doel; wat wil je ermee bereiken als bedrijf?

Stap twee: wie wordt het meest beïnvloed door het veranderproject? Dat zijn de mensen die de meeste ondersteuning nodig hebben. Ze moeten doordrongen zijn van het wat, hoe en waarom van het proces, zodat ze het begrijpen en gemotiveerd zijn om mee te werken. Je moet dus ook de sponsors activeren: leiders die helder communiceren waarom de verandering nuttig is, en gewenst.

Als derde stap wordt de change bestendigd; dan is de omschakeling een feit.

Is veranderbereidheid een skill die iedereen kan leren? Of vallen er mensen uit de boot? 

Het is voor iedereen weggelegd. Mensen die denken dat pakweg oudere generaties het daar moeilijker mee hebben, moeten maar eens kijken hoeveel bejaarden vandaag een iPhone gebruiken om online hun rollator te bestellen. Of hoeveel jonge mensen weerstand hebben om de samenstelling van hun vaste, gezellige start-up-teampje veranderd te zien. 

De redenen achter weerstand zijn individueel. Wat jij leuk vindt, ik misschien niet. Wat jij snel snapt, ik misschien niet. En misschien vind ik iets wel nuttig, maar doe het liever zelf niet omdat ik mijn eigen werkwijze wil behouden. De sleutel is dat mensen voldoende informatie en ondersteuning moeten krijgen. Je moet individueel het gesprek aangaan, info en motivatie verschaffen, en navragen wat je kan doen om die persoon wél mee te krijgen in je verhaal.

Wat zijn de grootste obstakels daarbij? 

Verandering wordt onderschat, vaak gaat men improviseren en dat leidt niet tot succes, maar frustratie. Een goed stappenplan werkt beter. Changemanagement is een vakgebied, niet iets dat je er snel even bijneemt. 

Als je een nieuwe werkwijze wil introduceren in je organisatie, dan moeten je medewerkers goed begrijpen waarover het gaat, wat de meerwaarde is en wat je precies van hen verwacht. Je moet een zinnig antwoord hebben op hun vragen: waarom doen we dit? Waarom nu? En waarom voor mijn afdeling? Krijg ik training, hoe pak ik dat aan? Wat levert het me op om daar tijd in te steken?

Een transitie is een volwaardig, gestructureerd project, elke fase pak je aan in kleine stapjes. Mensen voorbereiden, informeren, alles bevattelijk maken, en daarna je team ondersteunen, en tijd geven om te verkennen. Hoe eerder, hoe meer en hoe beter je je team betrekt, des te groter is je slaagkans.

Wij gebruiken daarvoor het ADKAR-model. Eerst is er begrip nodig van waar het bedrijf mee bezig is en welke transitie er komt (Awareness). Daarna groeit het verlangen en het besluit om eraan mee te doen (Desire). Vervolgens kan je je kennis en competenties hierover aanscherpen (Knowledge).Bij Ability lukt het je dan ook goed om ermee aan de slag te gaan. En tenslotte bestendigen we de verandering (Reinforcement). 

Hoe zorg je ervoor dat een nieuwe mindset ook beklijft?

We weten uit research dat active and visible sponsorship bepalend is. Dat betekent dat directiecomités actief blijven herhalen waarom een verandering nodig en nuttig is, zodat het breed gedragen blijft. En uiteraard zelf ook de nieuwe processen volgen en sturen, of systemen gebruiken.  

Bij een succesvolle transitie doen zo veel mogelijk mensen mee, en dat moet ook, want op het einde van de rit wil je samen als bedrijf een hogere omzet. Dat lukt alleen als iedereen mee is met het verhaal, en we ook na de transitie aangenaam kunnen samenwerken.

Smaakt deze blog naar meer? Beluister dan binnenkort het nieuw seizoen van onze podcastreeks "De werkvloer van morgen" op deze website of jouw favoriete podcastkanaal.