Dans le changement, les individus sont toujours le facteur décisif

Le lieu de travail évolue rapidement. Nous travaillons de manière hybride et au sein d'équipes diverses, nous nous détachons des emplois routiniers dans des structures fixes. L'agilité est une nécessité dans les recrutements, et les consultants en gestion du changement sont très demandés. Mais en quoi consiste réellement la gestion du changement et comment aborder avec succès une transition ? Le formateur en gestion du changement, Erik Steketee, apporte des conseils.

En tant qu'expert en gestion du changement, vous vous concentrez sur les personnes plutôt que sur l'aspect technique. Pouvez-vous expliquer pourquoi ?

Les personnes sont toujours le facteur décisif du succès. Prenez, par exemple, la numérisation. L'automatisation et l'informatisation des processus ne sont qu'une partie de cela. En fin de compte, vous modifiez le rôle des employés et vous attendez un comportement différent de leur part après la mise en place de processus numériques. Si elles ne peuvent pas ou ne veulent pas travailler avec cela, vous n'avez rien. C'est pourquoi on voit souvent aujourd'hui des partenaires commerciaux de Microsoft faciliter l'adoption de nouveaux logiciels et matériels dans les entreprises, et des cabinets de conseil proposer des consultants en adoption.

Ce n'est que si les personnes évoluent avec les changements que les objectifs commerciaux visés sont atteints. Nous formons les entreprises à travailler sur cela.

En quoi consiste votre approche, la méthode Prosci ?

Nous formons les personnes en interne pour devenir compétentes en gestion du changement. Nous fournissons des recherches et des outils et enseignons au comité exécutif comment être des "parrains du changement". Nous faisons cela avec USG, leur équipe, leurs consultants et leurs clients.

Prosci est un plan en trois phases. Tout d'abord, vous devez vous préparer, effectuer des évaluations et créer un plan de changement. Cela vous donne une image concrète de ce que vous voulez réaliser avec le changement et comment vous définissez le succès. Cela n'est souvent pas fait correctement. Par exemple, "numériser un processus" n'est pas un objectif ; qu'espérez-vous réaliser en tant qu'entreprise ?

Deuxième étape : qui est le plus affecté par le projet de changement ? Ce sont les personnes qui ont le plus besoin de soutien. Ils doivent être conscients du quoi, du comment et du pourquoi du processus, afin de le comprendre et d'être motivés à y participer. Vous devez également activer les sponsors : des leaders qui communiquent clairement pourquoi le changement est bénéfique et souhaité.

En tant que troisième étape, le changement est institutionnalisé ; alors la transition est un fait.

La volonté de changement est-elle une compétence que tout le monde peut apprendre ? Ou certaines personnes passent-elles à côté ?

Cela concerne tout le monde. Les personnes qui pensent, par exemple, que les générations plus anciennes ont plus de difficulté avec cela devraient regarder combien de personnes âgées utilisent un iPhone aujourd'hui pour commander leur déambulateur en ligne. Ou combien de jeunes résistent à voir la composition de leur équipe de start-up fixe et chaleureuse changer.

Les raisons de la résistance sont individuelles. Ce que vous aimez, je n'aime peut-être pas. Ce que vous comprenez rapidement, je ne comprends peut-être pas. Et peut-être que je trouve quelque chose utile, mais je préfère ne pas le faire moi-même parce que je veux conserver ma propre manière de travailler. La clé est que les gens aient suffisamment d'informations et de soutien. Vous devez avoir des conversations individuelles, fournir des informations et de la motivation, et demander ce que vous pouvez faire pour embarquer cette personne dans votre histoire.

Quels sont les plus grands obstacles à cela ?

Le changement est sous-estimé ; souvent, les gens improvisent, et cela ne conduit pas au succès mais à la frustration. Un bon plan étape par étape fonctionne mieux. La gestion du changement est un domaine, ce n'est pas quelque chose que vous ajoutez rapidement.

Si vous souhaitez introduire une nouvelle manière de travailler dans votre organisation, vos employés doivent comprendre de quoi il s'agit, quelle est la valeur ajoutée et ce que vous attendez d'eux exactement. Vous devez avoir une réponse significative à leurs questions : pourquoi faisons-nous cela ? Pourquoi maintenant ? Et pourquoi pour mon département ? Est-ce que je reçois une formation, comment je m'y prends ? Qu'est-ce que cela me rapporte d'y investir du temps ?

Une transition est un projet complet et structuré ; chaque phase est abordée par petits pas. Préparer les gens, les informer, rendre tout compréhensible, puis soutenir votre équipe et lui donner le temps d'explorer. Plus vous impliquez votre équipe, plus vos chances de succès sont grandes.

Nous utilisons pour cela le modèle ADKAR. Tout d'abord, il faut comprendre de quoi l'entreprise parle et quelle transition est en cours (Awareness). Ensuite, le désir et la décision de participer à cela grandissent (Desire). Ensuite, vous pouvez affiner vos connaissances et compétences à ce sujet (Knowledge). Avec la capacité (Ability), vous pouvez ensuite bien travailler avec cela. Et enfin, nous institutionnalisons le changement (Reinforcement).

Comment faites-vous en sorte qu'une nouvelle mentalité perdure ?

Nous savons grâce à des recherches que le parrainage actif et visible est déterminant. Cela signifie que les comités exécutifs continuent activement de répéter pourquoi un changement est nécessaire et utile, afin qu'il reste largement soutenu. Et bien sûr, ils suivent et gèrent également les nouveaux processus ou utilisent eux-mêmes les systèmes.

Dans une transition réussie, le plus de personnes possible participent, et elles doivent le faire, car à la fin de la journée, en tant qu'entreprise, vous voulez un chiffre d'affaires plus élevé ensemble. Cela ne fonctionne que si tout le monde est d'accord avec l'histoire, et nous pouvons continuer à collaborer agréablement après la transition.