Pour adopter l'agilité, la bonne mentalité est cruciale

Ces dernières années, l'agilité est devenue le mot à la mode pour tout ce qui concerne le travail flexible. Pourtant, cela fait référence à quelque chose de très concret : une méthode de travail qui permet aux entreprises de réagir plus rapidement au changement. En quoi cela consiste-t-il, et quels avantages offre cette culture du travail ? Kim Delgadillo, coach agile, apporte des éclaircissements.

Kim, comment définiriez-vous le « travail agile » ?

Agile signifie littéralement « flexible, agile ». Se déplacer ensemble en réaction les uns aux autres, comme des boxeurs ou un vol d'oiseaux. Avec un grand navire, nous naviguons de A à B, mais soudainement, nous devons changer de direction, et cela se fait lentement. Au lieu de cela, nous naviguons avec 100 petits bateaux qui peuvent changer de direction beaucoup plus rapidement.

Fondamentalement, vous restructurez pour une meilleure fluidité. Vous veillez à ce que l'information et les activités puissent circuler sans blocages - des éléments qui peuvent entraver les décisions et les activités. Comparez cela à l'énergie dans un corps. Une entreprise dans laquelle l'énergie circule sans blocages est plus saine et obtient de meilleurs résultats.

À quoi cela ressemble-t-il concrètement sur le lieu de travail ?

Vous pensez en terme de création continue de valeur pour le client plutôt que de projets avec un seul résultat final. Vous avez un objectif clair, mais le chemin pour y parvenir est flexible. Et cela a un impact positif sur le résultat. Vous travaillez et prenez des décisions plus rapidement, créant une meilleure fluidité.

Concrètement, vous travaillez principalement en équipes, composées de tous les départements. Ces équipes pluridisciplinaires ont le temps et l'espace pour se concentrer pendant un certain temps sur la valeur ajoutée que vous recherchez. Dans cette équipe, tout le monde nécessaire à l'élaboration de la solution est présent, de sorte que le projet ne bloque nulle part.

Vous vous basez sur un backlog : tous les objectifs que nous voulons atteindre du point de vue commercial, classés par priorité. Vous travaillez de manière visible et transparente sur ces priorités, avec une livraison fréquente. Chaque équipe livre régulièrement quelque chose.

Cela crée des attentes très spécifiques envers le leadership. Vous passez à un « leadership serviteur » : au lieu d'exercer une autorité et un contrôle, vous écoutez les experts sur le terrain. La direction soutiendra principalement et débloquera là où il y a des obstacles. Vous cartographiez tous les blocages, puis vous pouvez les traiter avec un plan de transformation agile.

Pourquoi de plus en plus d'entreprises adoptent-elles cette approche ?

Très simplement : pour améliorer significativement et rapidement leur fonctionnement sans compromettre la qualité. Vous réfléchissez à la meilleure façon de travailler, en partant du point de vue du client. Et vous le faites parce que vous voulez plus de valeur commerciale : plus de satisfaction client, plus de revenus, moins de coûts, une productivité plus élevée. Le travail agile conduit également à une plus grande satisfaction des employés - si tout le monde est convaincu du changement, bien sûr.

Plus il y a d'incertitude dans l'environnement commercial global, plus le travail agile est conseillé car il permet de réagir plus rapidement au changement. Le travail de projet traditionnel est un investissement jusqu'à la fin. Ce n'est qu'alors qu'il apporte une valeur ajoutée si tout se passe bien. Souvent, le résultat final est plus petit, plus cher, il y a du retard ou la demande du marché a changé.

Avec le travail agile, vous divisez l'objectif en sous-objectifs, chaque étape ajoutant de la valeur. Le coach agile définit des objectifs spécifiques et utiles en collaboration avec les experts commerciaux. Comparez cela à un jardinier qui travaille dans le jardin autour de votre maison. S'il taille tout et doit partir soudainement, vous vous retrouvez avec des dégâts partout. S'il termine d'abord le jardin devant et doit partir, au moins vous pouvez en profiter.

J'ai lu le « Manifeste Agile » qui est à la base des méthodes. Quels sont les principes ?

La clé est au début : nous cherchons comment nous pouvons travailler mieux en expérimentant nous-mêmes et en aidant les autres. C'est pour moi le vrai cœur. De plus, le manifeste décrit quatre valeurs fondamentales importantes du travail agile.

Tout d'abord, les personnes et leur interaction sont au-dessus des processus et des outils. Les processus et les objectifs sont importants, mais rien n'est plus crucial que la communication ouverte et claire entre les personnes qui collaborent. Ne vous fixez pas aveuglément sur les processus, et ne les suivez pas aveuglément. Un processus n'est pas un but en soi, mais un guide pratique.

Deuxièmement, les solutions opérationnelles sont au-dessus de la documentation exhaustive. Les gros dossiers et manuels sont inutiles si la solution ne fonctionne pas. Vous devez surtout travailler de manière orientée solution.

Troisièmement : la collaboration avec le client est au-dessus des négociations de contrat. Nous travaillons centrés sur le client. Le client est assis à côté de vous et réfléchit dès le début. Avec confiance et partenariat, vous travaillez de manière plus directe et plus productive.

Enfin, répondre au changement est plus important que suivre strictement un plan. Les personnes qui construisent un produit apprennent, et le marché change. Au début, le client n'a pas assez d'informations pour savoir exactement ce dont il a besoin. Les changements sur le marché sont souvent une opportunité pour livrer un produit encore meilleur.

Vous avez parlé de l'importance d'une meilleure fluidité. Quels sont les principaux obstacles ?

La plus grande obstruction est causée par les dépendances : vous avez besoin d'autorisation, des budgets doivent être alloués, votre temps est lié à un autre projet, une sécurité supplémentaire est nécessaire, etc. En travaillant avec des équipes pluridisciplinaires, vous résolvez cela ; toutes les personnes impliquées dans le projet sont ensemble.

Qu'en est-il de la triade traditionnelle de périmètre, budget et calendrier ? Agile la rejette-t-elle ?

Cette triade existe toujours, mais nous l'inversions. Là où normalement le périmètre est fixe et le temps et le budget sont variables, avec l'agile, seul le périmètre est variable car vous répondez aux opportunités et au marché changeant. Il est crucial que le client et l'entreprise comprennent bien cette philosophie.

Pour rendre le périmètre variable, nous travaillons avec le client sur les « must-haves » - les priorités - et les « nice-to-haves ». Les must-haves sont livrés de toute façon, ce périmètre est fixe. Si vous fabriquez un vélo, il doit bien rouler et être sûr. Mais en plus, nous visons autant de valeur ajoutée et d'innovation que possible.

Le besoin d'agilité n'est-il pas surtout présent chez les grandes entreprises, et moins chez les PME ?

C'est utile pour les deux. Dans les grandes entreprises, en raison de la nécessité d'une structure organisationnelle claire et viable. Souvent, personne ne sait combien de projets sont en cours, combien de budgets ils contiennent et quel est leur état. Mais les petites entreprises bénéficient également de cette manière de travailler. Elles peuvent effectuer la transition beaucoup plus rapidement, surtout une jeune entreprise.

Vous n'avez pas toujours besoin de voir cela comme super grand. Si vous énumérez simplement où se trouvent les blocages dans votre entreprise et essayez de tout débloquer avec autant de transparence que possible, vous pratiquez déjà l'agilité. Et regardez les autres entreprises, car s'entraider et travailler de manière transparente est essentiel.

Quelles compétences faut-il pour traverser la transformation vers cette méthode de travail ?

La mentalité avant les compétences techniques : il est surtout important que vous puissiez penser de manière agile. Les compétences peuvent s'apprendre, mais la mentalité doit être là. Vous devez savoir ce que c'est, pourquoi nous le faisons, y croire et être prêt à faire davantage face au changement. Vous vous libérez du confort d'un travail prévisible. Cela change également les objectifs de performance et l'évaluation : ce qui compte, c'est la valeur livrée par les équipes, pas tellement les performances individuelles.

Le leadership doit pouvoir se détacher de l'autorité traditionnelle et se consacrer à la soutien et au déblocage. Cela commence déjà avec la transformation elle-même, car des changements importants suscitent toujours de la résistance. Une attention et un soutien suffisants aux employés et un parrainage actif du changement sont cruciaux.

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